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一直以来,我都不太喜欢标签化。

倒不是说标签化完全不好,而是被过于滥用了。

这包括,通过部分人的行为给一群人贴上标签。

比如:

你们XX省的人都是YY。

又或者,将一群人的标签,贴在某个人身上。

比如:

你是XX星座啊,那你一定YY吧。

这些还只是外界给自身贴上标签,而现在越来越多的出现,有些人自己给自己贴上标签。

比如诞生了几十年,最近突然就爆火的MBTI[1]

一大群人在网上自称是I人还是E人。

人,真的可以简简单单的用一个字母代替吗?

其实我可以理解在信息泛滥的世界,人们迫切希望简化信息沟通的诉求。

在软件开发的领域里,降低项目的复杂度有两种常见的方法:

  1. 分解
  2. 抽象

标签化,可以说是典型的抽象结果。

举例来说,以下是“金毛”的抽象过程:

但同时,抽象也是一把双刃剑,因为:

抽象层次越低,普适性越低,越容易陷入细节。
抽象层次越高,普适性越高,但实用性会越差。

所以当我们将人,变成一个个的标签时,我们实际上将每个个体那些个性化的部分也一并丢弃了。

标签化的同时,一般也会伴随着经验主义,即大脑会下意识的反应:

如果A,就会B。

这可以有效的降低大脑的负担,但同时也会导致我们做出大量错误的判断。

其实我们的老祖宗在几千年前就告诫过我们:

士别三日,当刮目相看 ...

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前段时间,有一类视频挺火的。(之所以是一类,而不是一个,是因为一个视频火了,就会有一大堆自媒体跟风拍出一样的来)

大概意思就是,生活中有很多黑话,你需要听懂隐含的意思。

比如去银行柜台帮别人取钱,工作人员要求必须有委托人的签名,这个时候有的人就会纠结于委托人无法签字的漩涡中。

但其实,工作人员已经告诉你了,需要的只是签字,至于到底是谁签的,流程上并没有审查。

这里的道理很简单:

如果你要寻求捷径,你就需要自己为其后果承担责任,而不能转嫁到别人身上。

为什么有些人会反复辩解没有委托人签名也应该允许取钱?

一部份人可能是真的没有理解,另一部份人则是单纯的坏。

这些坏的人,希望通过说服对方,来帮助自己解决问题,同时万一以后要承担后果,自己没有任何责任。

其实在工作中也有类似的场景,但是比这个稍微复杂一些。

因为毕竟顾客与柜台工作人员仅存在简单的业务办理关系,并没有太多的利益牵涉。

而在工作的上下级中,则要复杂许多。

举例来说,当你向上级汇报一个项目的优劣时,你该尽可能的如实描述,让上级来拍板决策?还是应该尽量只描述优点,隐藏缺点,而上级也配合的睁一只眼闭一只眼,从而确保项目审批通过?

这里面涉及的因素比较多,包括你跟上级的私交,在这个项目上你和上级的利益捆绑情况,这个项目辐射的范围以及最终的影响等等,都会对最终的做法产生影响。

不过,有一种情况是相对比较明确的,即,如果一件事情仅涉及到自己的个人利益时,那么尽量让自己来承担责任会更好一些。

比如,之前有一位员工提交了一条请假记录 ...

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年前多请了几天假回老家过年,趁着这几天不忙,今天带媳妇去电影院看场电影。

自从有了娃之后,基本没啥机会两人单独去看电影,也就只能趁回老家时让老人帮忙带一天,才能偶尔有点偷闲的机会。

这几天评分高的电影不多,《年会不能停》算是其中口碑不错的,所以就选它了。

看完主要几个感受吧:

  1. 电影真的不错,算是少见的佳作了。

    立意优秀,紧跟时事,笑点、催泪、讽刺等元素都集齐了。

    并且导演明显是做足了功课的,其对互联网大厂的运作体制了解之深入,很多内容都让人会心一笑。

    电影里面职级k序列明显致敬了p序列,而关于马杰的英文名那段,就差报身份证号了,😂。

  2. 大鹏演的电影越来越好了。

    从《屌丝男士》背负抄袭指责开始,到《煎饼侠》口碑滑铁卢,再到后来的《缝纫机乐队》开始走出低谷,再到今天的《年会不能停》口碑票房双丰收。

    我确实看到了一个演员的自我成长和突破。

    这一点让我极其感动。

  3. 裁员那段,特别的真实。

    没有经历过大裁员的人可能无法感同身受,而亲身经历过的人,当在电影中看到订满的会议室,以及HR与被裁员工1-1的沟通,那些已经模糊的回忆开始不受控制的攻击我。

    一个高层会议上裁员60%的数字,实际影响的,却是实实在在的几千人的人生以及其背后的家庭。

其实所有人都知道,一部电影又能改变得了什么?

我当然也知道。

只是在看到电影结尾 ...

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互联网的打工人,随着职级晋升,有可能会开始接触到RSU(限制性股票)。

而这个时候,大家对于自己的薪酬总包可能会面临一个选择,即:“该选择股票多一些,还是现金多一些”。

这篇文章主要是想给大家简单讲解分析下。

先来说一下RSU的定义,其英文全称为 Restricted Stock Units,中文名称为限制性股票,指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票。

注:非上市公司的情况有很大不同,本文不做讨论。

对于RSU的发放,一般有两个阶段:

  1. 授予

    即公司将RSU授予员工,但是此时员工还不拥有这笔股票,需要等待股票归属后,才能彻底拥有。

    由于此时员工并不拥有这笔股票,因此员工不需要为此缴纳个人所得税。

  2. 归属/解禁

    RSU一般会按照时间段分批归属。当满足归属要求后,RSU会进行归属,归属后便彻底归员工所有。

    此时员工需要为此批归属的股票缴纳个人所得税。

    缴纳方式可能会有多种:有的会要求员工自己出钱缴纳;有的会直接将一部份股票卖出,用来代为缴纳个税,多退少补。

对RSU有了基本的了解之后,我们还需要了解一个额外的信息,即:个人所得税的征收标准。

在现行的中国个税政策下,年终奖股票收入都是独立计税的,即不会与固定收入一起计税。

但同时,年终奖、股票收入的计税并非完全的按阶梯分别计费 ...

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可能很多公司会有这种政策:

团建费用,公司仅报销70%,剩下的30%需要员工自掏腰包。

站在公司的角度,这种机制是有其益处的,即:防止员工铺张浪费。

毕竟花的越多,自己掏的越多。

这里不讨论这种机制本身的对错,而是讨论其衍生出来的另外一个问题:

很多团队的Manager,会替团队成员统一支付这一笔费用。

我大体了解了下,这种做法的Manager不在少数。

然而,我是很不支持的。

支持这种做法的人当然能列举出一大堆优点,比如提升Manager与团队成员间的关系,之类的。

我在这里也只是陈述下我的想法。

  1. 不要去做会被误以为理所应当的事情

    这里面有一个信息的偏差。

    1. Manager知道自己替员工买单并不是必须的。

    2. 团队成员一开始也知道Manager替员工买单不是必须的。

    3. 团队成员发现自己的Manager替自己买单之后很开心。

    4. 团队成员发现其他团队Manager也替自己团队成员买单。
    5. 团队成员认为Manager替自己买单理所应当,或者是被更上级领导要求的。

    也就是,最终的结果是,Manager牺牲了自己的利益,但是并没有换来团队成员的认同。

    寓言故事中有不少类似的描述,如升米恩斗米仇,面包店剩下的面包宁可丢掉也不可送人之类的。

  2. 如果一定要做,要自己掌握主动性

    什么意思呢?

    比如团建如果是爬山,我会主动让人帮忙买一下饮料;如果是打牌,我会让人帮着买几个肯德基全家桶。

    最后我来把钱转给帮忙购买的人。

    这样有几个好处:

    1. 没有统一的规范或要求,不会被误认为理所应当。

      主动权在我自己手里,我想要买就会买,不想买也可以不买。

      这样大家能感受到是我主动想要去做的,并没有外力强迫,不说感激 ...

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最近读到一些文字,对自己的触动蛮大的。

纯管理者,是非常容易被替代的。

其实这句话也并不是第一次看到,只是在我做了3年多的纯管理之后,再看到时,突然便有了共鸣。

管理者,即便是技术管理者,由于其本身工作职责与内容的要求,必然决定了管理者无法过多参与到一线工作中去。

相对的,管理者更多的精力会放在,项目管理、组织管理、人才发展上。

这方面的内容,在《领导梯队》、《The Manager's Path》中都有很好的讲解,这里就不赘述了。

只是这几天在整理自己这几年的工作业绩的时候,才发现居然如此空洞。

什么意思呢?

虽说做过几个大的项目,负责了项目立项、技术方案评审、进度管理、成果复盘,但是并没有参与实际的开发,所以总感觉人浮于事,根基不稳。

我看了下自己过去几份工作的内容,作为一线开发的时候就不用说了,后来创业时,所有项目的底层框架和代码都是我来负责搭建和开发,所以对于整个项目的所有内容都了如指掌。

差异好大。

本质上是因为,管理者直接产出的内容太少了。

虽说这一点也是由岗位本身决定的,但是对于个体来说,却是一个非常不利的因素。

当公司发展变慢甚至开始走下坡路时,这种管理者并不是必需品。

所以才会有坊间传言,现在市场上的P8、P9比P6、P7还要多。

那么,有没有办法破局呢 ...

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这几天看到自己3年前的简历,发现格式还是word,顿感有些懊恼,便打算用markdown写一份简历模板。

项目开源至此:markdown-resume,基于MIT协议,大家有需要可以随意fork修改。

预览:

主题样式基于typora/github.css,为适配简历风格做了一定的优化。

为让简历显得更加正式和专业,正文选用了思源宋体,代码采用Go Mono作为搭配。

使用步骤:

  1. 将 resume.css 拷贝到 Typora 的主题目录下。
  2. 重新打开 Typora,并切换主题至 Resume。
  3. 拷贝 resume.md 至新文件。
  4. 使用 Typora 打开该新文件。
  5. 编辑简历。
  6. 导出为 pdf。

注意:

  1. 表格有虚线边框不必担心,是为了在编辑状态下方便对齐,导出后会自动消失。
  2. 日期格式建议使用年.月,如2023.10

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声明:本文内容仅代表个人观点,与个人所担任的工作角色无关。

前段时间对于绩效考核思考了蛮久,总结了一点心得分享给大家。

国内常见的绩效考核制度如下:

第一种,末位淘汰。

这是国内互联网公司普遍采用的一种制度。

考核的方法很简单:

  1. 设定一个绩效等级分布比例。

    比如361,即高绩效30%,中绩效60%,低绩效10%。

  2. 将团队所有人按照贡献(或其他纬度)从高到底排序。

  3. 按照比例给予对应的绩效等级。

低绩效会带来惩罚:

  1. 奖金、调薪的缺失。
  2. 连续多次低绩效会导致淘汰。

这种考核方法的特点如下:

  1. 绩效等级有比例要求,并多数为强制。
  2. 绩效等级与他人有关,即取决于个人在团队中的排名。

该考核方式的优劣如下。

优势:

  1. 团队进化

    虽说对于团队中的每个人来说,末位淘汰是比较残忍的,但是不得不说,对于团队整体来说,却是能够保持团队人员流动,进而促进团队进化。

  2. 鼓励竞争,结果导向

    因为所有人都知道,排名是动态的,所以只要停下来,哪怕保持原来的水平,也会导致排名下降。

    所以想要拿到高绩效的人,就自然会进行竞争,并且最终以结果为衡量标准。

  3. 成本控制

    由于绩效等级比例固定,因此奖励的预算是可以被控制的,这对于公司来说利好的。

劣势:

  1. 排名不准确

    由于团队中包含不同岗位的员工,统一排名明显不合理 ...

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说是最近这段时间,但仔细想想,其实部分书籍/课程也横跨了几年的时间了。

我就直接罗列在这里,同时进行评价吧。

管理

  • 曾仕强-中国式管理课程
    这套视频课程对我的管理理念影响极大,包括以人为本、活在未来、内方外圆等等理念,至今都非常深刻。
    由于是视频课程,所以我基本都是在上下班开车的途中通过收听完成学习,前前后后一共花了2年半的时间,应该是我目前为止历时最长的课程了。

  • 权力与领导(第五版)(Level Three Leadership - Getting Below the Surface)
    钻石领导模型非常简洁有效,进行管理工作时很适合用来分解和抽象。
    之前看的中文版,但是已经忘记了自己是否看完了,之后看要不要补一下英文版。

  • 领导梯队(The Leadership Pipeline)
    英文版非常优秀,对于管理提供了更高更广泛的视角,从一线管理到CEO,从公司内部到外部,全都涵盖在内。
    对于高于自己当前职位的管理层级,虽然没有机会实操,但是能够了解其工作内容和理念也是很有用的。

    注意:
    中文版非常垃圾,非常非常非常垃圾。各种翻译错漏,导致无法理解,千万不要浪费时间去看。
    我是读中文版读了一半,发现实在是受不了了,又去接着读英文版,最后又回头把读过的中文部分换成英文再读一遍,导致前前后后花了接近2个月才看完。
    另外 ...

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其实,关于读书是否有用这件事情,本身答案是很明显的,那就是:有用

如果有亲戚朋友跟你吹嘘读书无用论的话,只需回怼一句,“那要不别让你孩子读书了呗”,即可让其闭嘴。

但是,这种回答还是有点以暴制暴的意思,尤其是现实生活中确实有些读了很多书,却没有很多成果的例子。

这让我有时候也不免怀疑,读那么多书,真的有用吗?

要回答这个问题,我们首先要把问题本身搞清楚,即:

  1. 什么叫做有用?
  2. 多长时间起作用?

我们先来聊聊第一个问题:“什么叫做有用?”

大家都是凡夫俗子,就不去刻意拔高自己的思想境界了。

我们且将有用狭义的定义如下:

对自己的生活质量产生了正向的改变。

再俗一点,就是你的日子过的更好了,钱包更鼓了,人更快乐幸福了。

这么一来,问题就变成了,“读书是否能提升我的生活质量呢?”

恐怕有点难以直接给出答案了。

我个人认为,这里面起码有几个因素值得考虑:

  1. 读什么书
  2. 读多少书
  3. 读书之后做什么

1. 读什么书

读什么书,说白了,就是选择的问题。

其实大家都知道,我也不止一次在博客中强调,选择大于努力。更可怕的是,如果选择错了,越努力,错的越多。

读言情小说是读书 ...