声明：本文内容仅代表个人观点，与个人所担任的工作角色无关。
前段时间对于绩效考核思考了蛮久，总结了一点心得分享给大家。
国内常见的绩效考核制度如下：
第一种，末位淘汰。
这是国内互联网公司普遍采用的一种制度。
考核的方法很简单：
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设定一个绩效等级分布比例。
比如361，即高绩效30%，中绩效60%，低绩效10%。
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将团队所有人按照贡献（或其他纬度）从高到底排序。
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按照比例给予对应的绩效等级。
低绩效会带来惩罚：
- 奖金、调薪的缺失。
- 连续多次低绩效会导致淘汰。
这种考核方法的特点如下：
- 绩效等级有比例要求，并多数为强制。
- 绩效等级与他人有关，即取决于个人在团队中的排名。
该考核方式的优劣如下。
优势：
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团队进化
虽说对于团队中的每个人来说，末位淘汰是比较残忍的，但是不得不说，对于团队整体来说，却是能够保持团队人员流动，进而促进团队进化。
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鼓励竞争，结果导向
因为所有人都知道，排名是动态的，所以只要停下来，哪怕保持原来的水平，也会导致排名下降。
所以想要拿到高绩效的人，就自然会进行竞争，并且最终以结果为衡量标准。
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成本控制
由于绩效等级比例固定，因此奖励的预算是可以被控制的，这对于公司来说利好的。
劣势：
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排名不准确
由于团队中包含不同岗位的员工，统一排名明显不合理；而按不同岗位分别排名，则可能每个岗位人数太少，无法排名。
即使最终能够按照不同岗位完成排名，但由于有总体的绩效等级比例限制，最终还是需要在不同岗位中进行综合排名。
举例来说，一个初级开发工程师和一个高级开发工程师，要怎么排名？
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团队成员缺乏归属感
有人可能说，工作本来就是来赚钱的，和公司谈什么归属感？
确实如此。
当公司处于顺境时，归属感的重要性并不突出；但是没有哪家公司能够一直顺风顺水，一旦出现逆境时，是众志成城，还是树倒猕猴散，甚至落井下石，就不得而知了。
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恶性竞争
当团队鼓励竞争，而又结果导向时，很容易走向另一个极端，即不择手段，恶意竞争。
因为规则决定了赢家通吃，所以击败对手是唯一的方法。
而规则本身很难详细到约束每一个行为。
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绩效导向
与绩效考核相关的事情我就做，不相关的就不做。
与领导OKR相关的我就做，不相关的就不做。
一切为了绩效，没有人关心对的事情，只关心绩效考核的事情。
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因末位淘汰导致的辞退违法。
虽说如此，但是国内总是有办法解决的。
比如离职证明写个人原因离职，同时还给予补偿金。
第二种，胜任度考核。
考核的方法也很简单：
- 根据员工的岗位分配任务。
- 依据任务完成情况，判断员工在当前岗位的胜任程度。
- 高于预期，则为高绩效；符合预期，则为正常绩效；低于预期，则为低绩效。
低绩效也会带来惩罚，与末位淘汰一样。
这种考核方法的特点如下：
- 绩效等级没有比例要求。
- 绩效等级与他人无关，仅与自身有关。
该考核方式的优劣如下。
优势：
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绩效标准明确
由于每个岗位的工作职责和工作内容比较明确，因此衡量表现是否达到预期比较客观和准确。
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鼓励进步，结果导向
由于考核的是员工的表现与当前岗位要求的差距，因此要想获得好的绩效，唯一的方法就是提升自身的能力与产出。
同时，由于最终以岗位要求的结果来进行绩效考核，因此不会导致绩效要求与岗位要求分离的情况。
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人才梯队建设
通过员工表现与岗位要求的对比，可以更准确的设定员工的发展目标。
比如有的员工在当前岗位的表现超出预期，并且已经展现出更高职位的能力，就可以考虑为其准备晋升计划。反之亦然。
最终促进整个人才梯队的建设。
劣势：
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大锅饭
由于对于绩效等级的比例没有要求，因此如果管理者喜欢做老好人的话，很可能导致团队吃大锅饭的情况。
即优秀的员工得不到奖励，表现差的员工也没有惩罚，奖惩不公最终会导致优秀员工的流失，团队丧失战斗力。
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对管理者要求较高
为了避免上述大锅饭的情况，需要管理者在其中发挥重要的作用。
包括对于岗位要求和工作内容的详细定义，跟进每个团队成员的能力和表现，帮助其设定发展目标等等，都对管理者的能力和其投入的精力提出了更高的要求。
其实这种绩效考核方式在《领导梯队/The Leadership Pipeline》中有类似的描述，有兴趣的朋友可以去读一下看看：
- Exceptional Performance
- Full Performance
- Not Yet Full Performance
- Inappropriate Performance
综述
凡事有其利必有其弊，确实没有完美的绩效考核制度。
只是有些弊端是刻在骨子里的，有些却是可以通过措施尽量减轻甚至规避的。
国内互联网公司大都选择了第一种。
如果做决策的是你，你会选择哪一种呢？
@2024-1-2
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