归档 2024

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可能很多公司会有这种政策:

团建费用,公司仅报销70%,剩下的30%需要员工自掏腰包。

站在公司的角度,这种机制是有其益处的,即:防止员工铺张浪费。

毕竟花的越多,自己掏的越多。

这里不讨论这种机制本身的对错,而是讨论其衍生出来的另外一个问题:

很多团队的Manager,会替团队成员统一支付这一笔费用。

我大体了解了下,这种做法的Manager不在少数。

然而,我是很不支持的。

支持这种做法的人当然能列举出一大堆优点,比如提升Manager与团队成员间的关系,之类的。

我在这里也只是陈述下我的想法。

  1. 不要去做会被误以为理所应当的事情

    这里面有一个信息的偏差。

    1. Manager知道自己替员工买单并不是必须的。

    2. 团队成员一开始也知道Manager替员工买单不是必须的。

    3. 团队成员发现自己的Manager替自己买单之后很开心。

    4. 团队成员发现其他团队Manager也替自己团队成员买单。
    5. 团队成员认为Manager替自己买单理所应当,或者是被更上级领导要求的。

    也就是,最终的结果是,Manager牺牲了自己的利益,但是并没有换来团队成员的认同。

    寓言故事中有不少类似的描述,如升米恩斗米仇,面包店剩下的面包宁可丢掉也不可送人之类的。

  2. 如果一定要做,要自己掌握主动性

    什么意思呢?

    比如团建如果是爬山,我会主动让人帮忙买一下饮料;如果是打牌,我会让人帮着买几个肯德基全家桶。

    最后我来把钱转给帮忙购买的人。

    这样有几个好处:

    1. 没有统一的规范或要求,不会被误认为理所应当。

      主动权在我自己手里,我想要买就会买,不想买也可以不买。

      这样大家能感受到是我主动想要去做的,并没有外力强迫,不说感激 ...

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最近读到一些文字,对自己的触动蛮大的。

纯管理者,是非常容易被替代的。

其实这句话也并不是第一次看到,只是在我做了3年多的纯管理之后,再看到时,突然便有了共鸣。

管理者,即便是技术管理者,由于其本身工作职责与内容的要求,必然决定了管理者无法过多参与到一线工作中去。

相对的,管理者更多的精力会放在,项目管理、组织管理、人才发展上。

这方面的内容,在《领导梯队》、《The Manager's Path》中都有很好的讲解,这里就不赘述了。

只是这几天在整理自己这几年的工作业绩的时候,才发现居然如此空洞。

什么意思呢?

虽说做过几个大的项目,负责了项目立项、技术方案评审、进度管理、成果复盘,但是并没有参与实际的开发,所以总感觉人浮于事,根基不稳。

我看了下自己过去几份工作的内容,作为一线开发的时候就不用说了,后来创业时,所有项目的底层框架和代码都是我来负责搭建和开发,所以对于整个项目的所有内容都了如指掌。

差异好大。

本质上是因为,管理者直接产出的内容太少了。

虽说这一点也是由岗位本身决定的,但是对于个体来说,却是一个非常不利的因素。

当公司发展变慢甚至开始走下坡路时,这种管理者并不是必需品。

所以才会有坊间传言,现在市场上的P8、P9比P6、P7还要多。

那么,有没有办法破局呢 ...

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这几天看到自己3年前的简历,发现格式还是word,顿感有些懊恼,便打算用markdown写一份简历模板。

项目开源至此:markdown-resume,基于MIT协议,大家有需要可以随意fork修改。

预览:

主题样式基于typora/github.css,为适配简历风格做了一定的优化。

为让简历显得更加正式和专业,正文选用了思源宋体,代码采用Go Mono作为搭配。

使用步骤:

  1. 将 resume.css 拷贝到 Typora 的主题目录下。
  2. 重新打开 Typora,并切换主题至 Resume。
  3. 拷贝 resume.md 至新文件。
  4. 使用 Typora 打开该新文件。
  5. 编辑简历。
  6. 导出为 pdf。

注意:

  1. 表格有虚线边框不必担心,是为了在编辑状态下方便对齐,导出后会自动消失。
  2. 日期格式建议使用年.月,如2023.10

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声明:本文内容仅代表个人观点,与个人所担任的工作角色无关。

前段时间对于绩效考核思考了蛮久,总结了一点心得分享给大家。

国内常见的绩效考核制度如下:

第一种,末位淘汰。

这是国内互联网公司普遍采用的一种制度。

考核的方法很简单:

  1. 设定一个绩效等级分布比例。

    比如361,即高绩效30%,中绩效60%,低绩效10%。

  2. 将团队所有人按照贡献(或其他纬度)从高到底排序。

  3. 按照比例给予对应的绩效等级。

低绩效会带来惩罚:

  1. 奖金、调薪的缺失。
  2. 连续多次低绩效会导致淘汰。

这种考核方法的特点如下:

  1. 绩效等级有比例要求,并多数为强制。
  2. 绩效等级与他人有关,即取决于个人在团队中的排名。

该考核方式的优劣如下。

优势:

  1. 团队进化

    虽说对于团队中的每个人来说,末位淘汰是比较残忍的,但是不得不说,对于团队整体来说,却是能够保持团队人员流动,进而促进团队进化。

  2. 鼓励竞争,结果导向

    因为所有人都知道,排名是动态的,所以只要停下来,哪怕保持原来的水平,也会导致排名下降。

    所以想要拿到高绩效的人,就自然会进行竞争,并且最终以结果为衡量标准。

  3. 成本控制

    由于绩效等级比例固定,因此奖励的预算是可以被控制的,这对于公司来说利好的。

劣势:

  1. 排名不准确

    由于团队中包含不同岗位的员工,统一排名明显不合理 ...

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